Como você desenvolve a cooperação?

Quando o filho do Richard, Francis, tinha quatro anos de idade, os dois viviam numa grande casa com outros grupos de pessoas. Um dia, Francis descobriu que um dos grupos, que fazia suas reuniões na casa, era formado por seguidores de uma determinada religião. Apesar de Richard não ter discutido isso com seu filho, Francis conclui que Richard, como taoísta, não tinha a crença em um “deus” pessoa. Francis disse para o Richard: “Este homem acredita em Deus?" “Com certeza”, respondeu Richard. Indignado, Francis declarou: “Então ele não deveria morar aqui!”

Richard ficou chocado e percebeu que era a hora de Francis aprender uma lição sobre preconceito, relações entre grupos e outras coisas. Ele compartilhou suas ideias sobre isso com Francis. Mas os problemas continuaram. Mais tarde naquela semana, “aquele homem” reclamou para o Richard que Francis o havia aborrecido, subindo e descendo pela janela do seu quarto, enquanto o grupo estava reunido em meditação. Um tipo de reunião para resolução do conflito foi marcada para ver se algo poderia ser feito para resolver o problema.

Quando nós (Margot e Richard) conduzimos um treinamento na Bósnia-Herzegovina, nos deparamos com a mesma situação, porém em grande escala. Em Pal, quartel general da República Sérvia, nós encontramos um homem que estava encantado em ouvir que tínhamos vindo de Christchurch, na Nova Zelândia. “Isso é ótimo”, ele sorriu, “porque numa cidade com esse nome não deve existir nenhum muçulmano”.

Qual era a diferença nas representações internas desse homem, comparada com seus amigos que, mais tarde naquele dia, nos contaram que a guerra não havia beneficiado ninguém, e afirmado que a crença deles era de que todos podiam viver juntos em paz, como eles haviam feito nos quarenta anos anteriores? Qualquer que seja essa diferença, nós podemos vê-la agora mesmo, mudando as mentes de muitos que vivem na Irlanda do Norte. Se a PNL puder lançar uma nova luz nessa questão, talvez ela possa nos ajudar a realizar mudanças reais nos nossos relacionamentos em casa, no trabalho e globalmente. É disso que trata esse artigo.

Modelos para compreender a cooperação

Na revista Anchor Point, março-abril 1998, nós expressamos a nossa preocupação, pois a comunidade da PNL não compartilhava a metodologia capaz de resolver conflitos, apesar de possuir muitos ingredientes para tal metodologia. Também apresentamos um modelo inovador para resolução de conflito desenvolvido pelo Dr Thomas Gordon: um modelo que envolve o esclarecimento do problema da propriedade, o uso de habilidades de escuta e assertivas, habilidades de esclarecimento do conflito e um processo de seis etapas para resolver conflitos. Naquele artigo, nós advertimos que o método de Gordon carecia de um foco positivo e tinha uma teoria muito pobre para ajudar alguém a mudar.

Nesse artigo nós apresentamos um outro aspecto da resolução de conflito: a criação da cooperação. Vamos apresentar dois exemplos de metodologias para criar cooperação, e depois, considerar a estrutura da cooperação vista sob duas perspectivas da PNL. Finalmente, vamos resumir sugestões específicas para incorporar esses conhecimentos sobre cooperação numa metodologia de resolução de conflito como o modelo de Gordon. Colocados juntos, esse artigo e o anterior sobre o modelo de Gordon dará o que nós consideramos os princípios para uma metodologia para resolver conflitos e criar cooperação baseada na PNL.

Future Search

SearchNet (Weisbord, 1994) é uma organização que apoia e realiza conferências sobre “Future Search” de dois dias e meio, onde de 60 a 70 representativos de toda uma organização ou de toda uma comunidade se encontram para chegar a um acordo e planos futuros de cooperação. Seus métodos foram desenvolvidos a partir de uma crise na indústria da Grã Bretanha, em 1960. Duas grandes empresas britânicas de aeronaves (Armstrong-Siddeley e Bristol Aero) foram forçadas a se unirem pela lei. Os dois antigos competidores tinham estruturas organizacionais incompatíveis e cada um deles desdenhava o outro. Contudo, por causa dos dois dias e meio da Conferência Search, eles desenvolveram um plano cooperativo totalmente inesperado para a nova companhia. A administração havia previsto que eles iriam precisar de duas estruturas separadas e paralelas. Além disso, eles ainda iniciaram o projeto de um novo e altamente bem-sucedido avião, o BA 146.

A SearchNet trabalhou com diversas organizações como Alcan Smelters, AT&T, a Escola Distrital da Filadélfia, a Inuit Homeland Nunavut que administra 1/5 da terra no Canadá, The National Conservation Strategy do Paquistão, agências de saúde do governo australiano e com hospitais, universidades e várias agências governamentais do mundo todo.

A abordagem da Future Search para conflitos compara-se a abordagem da Solução Focada para problemas individuais (Te Ruru, 1988). Embora a Future Search encoraje as pessoas a exprimirem suas diferenças e problemas, não é esse o foco. O objetivo é enxergar essas diferenças como parte de um quadro mais amplo, e trabalhar no “denominador comum” que as duas partes compartilham. Weisbord e Janoff (1995) dizem que “é tão penetrante a cultura da administração do conflito, tão amplamente conhecido o valor terapêutico de “colocar tudo em cima da mesa”, que muitas pessoas chegam a acreditar que elas não podem fazer nada sem envolver todos os seus conflitos. Embora o impulso seja admirável, ceder ao conflito é fatal para uma future search. Por um detalhe: ele é baseado numa suposição falsa. Se nós não podemos fazer nada até investigarmos as nossas discordâncias mais profundas, dificilmente as pessoas iriam passar o dia com suas famílias, colegas de trabalho, motoristas colegas da estrada, ou compradores num supermercado... Nós não queremos dizer para evitar, encobrir ou negar o conflito. Nós só queremos dizer para contê-lo, para convidar as pessoas a colocarem em ‘banho-maria’ (prioridade reduzida) o que elas não foram capazes de resolver até agora em favor do que já está resolvido; que o que elas nunca puderam fazer antes porque nunca tinham tido acesso uns aos outros.”

Denominador comum

Num Future Search, essas áreas de ponto de vista comum que foram suprimidas pelo conflito são reveladas pela eliciação dos valores. O modelo Future Search é uma metodologia passo a passo para conduzir o grupo para a descoberta do futuro comum, cooperativo. Rita Schweitz, por exemplo, foi a coordenadora de uma conferência de Future Search, em 1991, sobre o uso e a qualidade da água na bacia do rio Colorado (Wiesbord, 1992). Essa questão interessava organizações governamentais locais, municipais, estaduais e federais, companhias de abastecimento de água, companhias agrícolas e industriais usuárias de água, conservacionistas, grupos de nações e usuários recreativos. Décadas de ásperos argumentos se escondiam por trás da questão. Naquela época, órgãos estatais envolveram empresas privadas com a justiça pelo uso inadequado da água. Agora todos aqueles grupos antagônicos estavam juntos numa sala. Enorme cuidado precisava ser tomado para estabelecer rapport com segurança e estabelecer regras comuns no primeiro dia da conferência, quando diversos membros chegaram com seus advogados a tiracolo!

Rita Schweitz e outros organizadores foram muito cautelosos ao estruturar o processo para que os argumentos não estourassem e escapassem do controle no encontro das 48 pessoas. No segundo dia, quando cada “grupo de interessados” apresentou sua própria perspectiva e os outros ouviam, somente audição refletiva e questões esclarecedoras foram permitidas. A atmosfera, na primeira parte do processo, foi descrita, pelos organizadores da conferência, como pessimista e desafiadora, mas tudo mudou quando os valores das pessoas, na área sob discussão, foram listados. Emergiu uma surpreendente coleção de valores comuns, incluindo uma atração pelas montanhas, o campo e o prazer da qualidade de vida no Colorado. Falando sobre esses valores, um participante fez um apelo sincero dizendo que era “hora de mudar nossos hábitos”, e toda a conferência parecia concordar junto. O rapport estabelecido por esse aparente compartilhamento inspirou grandes mudanças na atitude. Na manhã do terceiro dia, enquanto os participantes tomavam café da manhã juntos, um deles advertiu Schweitz: “essa deve ser a mudança de paradigma que todos falavam.” Uma estrutura colaborativa para tomadas de decisão foi criada para planejamento futuro, foi feito progresso para elaboração de propostas de reformas legislativas e uma segunda conferência foi marcada para um ano depois.

Esse é o mesmo processo demonstrado por Richard Bandler e John Grinder no livro Resignificando (1982) numa situação com duas pessoas. Um pai tinha acabado de dizer a sua filha que “se você não me ouvir e não estiver em casa às 10 horas, vou lhe proibir de sair por uma semana”... Depois de verificar que a mensagem não tinha obtido uma boa reação da filha, o terapeuta perguntou ao pai qual era o valor que estava por trás do seu comando. Ele respondeu que: “Bem, eu me preocupo. Eu não a quero exposta por aí. Perambulando pela rua. Existem drogas. Eu quero que ela fique em casa, segura e sadia. Ela é a minha menina, e eu quero ter certeza de que ela tenha o tipo de experiência que precisa para crescer como eu quero que ela cresça.” A filha explicou seus valores: “Mas é a minha vida!”

O terapeuta então salienta o valor que os dois compartilham. “Certo, Sam. Faz parte dessa imagem que você tem da sua filha ela se desenvolver para ser independente? Você quer que ela seja uma mulher que conheça a própria razão, que pode andar com suas próprias pernas e que possa tomar decisões sozinha com base nas realidades do mundo? Ou você quer que ela seja pressionada pela opinião das outras pessoas?” Assim que aquelas duas pessoas perceberam que compartilhavam o valor da “independência”, elas provavelmente vão achar meios mais adequados para se comportarem. Num sentido, elas querem a mesma coisa, somente seus métodos diferem. O pai agora pode estar disposto a alterar a sua maneira de discutir o assunto, e a filha pode estar propensa a alterar seu padrão de saída. Neste caso, eles podem resolver o problema usando o método ganha-ganha da resolução de conflito (Bolstad & Hamblett, 1988).

O modelo da sociedade do conflito

No meu treinamento com o Dr. Duddley Weeks, do antigo Corpo de Paz, eu (Margot) fui introduzida à uma segunda metodologia para criar uma “base compartilhada”. Weeks chama isso de “Sociedade do Conflito”. Ele explica (1992) que “Mesmo a negociação mais progressiva registra esse foco no que é chamado de solução ganha-ganha para um conflito em particular que coloca pouca, se alguma, ênfase em melhorar o relacionamento geral para o futuro. A abordagem da sociedade do conflito se foca tanto no conflito imediato como no relacionamento geral, da qual um conflito particular é somente uma parte, fornecendo habilidades que não somente são habilidades de resolução de conflitos, mas também habilidades de construção de relacionamentos.” 

Em seu trabalho na Irlanda do Norte, na Bósnia-Herzegovina, em Ruanda e em outros lugares, Weeks começa com a suposição de que a existência do conflito sinaliza a existência de uma relação mais ampla (por exemplo, as pessoas vivem na mesma área). Ele encoraja as pessoas a mencionarem essa relação no início, p.ex.: “Talvez nós possamos usar esse desacordo para melhorar o nosso relacionamento. Eu posso aprender com você e você pode aprender comigo. Só porque nós discordamos nesse problema, não significa que nós temos que esquecer todas as outras coisas que compartilhamos no nosso relacionamento”.

Necessidades comuns e “passíveis de serem realizadas”

Weeks (1992) diz que num conflito “as necessidades comuns são os pontos de ligação que mantém a relação. Cada parceiro tem necessidades individuais, mas os parceiros também têm necessidades que eles compartilham.” Ao esclarecer quais são as necessidades de cada parte (usando habilidades de escuta e “mensagens eu”), Weeks também pede que elas identifiquem essas necessidades comuns. Em um caso, ele trabalhou com um conflito entre trabalhadores-administração que havia atingido um impasse de duas semanas. Weeks se encontrou com cada parte em separado, e pediu que eles identificassem as suas necessidades individuais básicas. Cada grupo foi capaz de identificar 5 ou 6 necessidades primárias que eles tinham no local de trabalho. Ele então pediu: “em que pontos você pensa que as suas necessidades e as deles se cruzam; como você precisa do outro para que você e o seu relacionamento com ele seja fortalecido e melhorado?" Como resultado, eles criaram duas listas muito parecidas de necessidades comuns, coisas como planos de produção realísticos, um sistema de comunicação melhor, expectativas mais claras, etc. Para surpresa geral, foi aí que cada grupo percebeu que pelo menos uma das suas necessidades individuais obstruía as necessidades comuns que também eram importantes para eles!

Uma reunião conjunta se seguiu. Olhando para a lista de necessidades comuns, um dos representantes dos trabalhadores disse: “Isso é realmente encorajador. Nós não tínhamos ideia de que vocês também enxergavam que isso era importante.” E o representante da administração respondeu: “Não existe maneira que um de nós possa realizar essas metas comuns só olhando as demandas que nós estivemos nos arremessando mutuamente. Talvez devêssemos pegar as necessidades da nossa relação e tentar construir algum acordo com elas, não com as demandas.” Duas horas mais tarde foi realizado um acordo total.

Weeks enfatiza que o resultado no término do processo de negociação não tem que ser uma “solução final”. Como na Irlanda do Norte, o resultado pode ser o “próximo passo” com o qual todos concordam, ou simplesmente, como no caso do Future Search da administração da água no Colorado, um projeto conjunto de algum tipo. Esse tipo de próximo passo combinado é o que Week chama de “passível de ser realizado”. Algumas vezes, ele sugere, os passíveis de serem realizados funcionam melhor do que grandes planos para resolver tudo. Estes grandes planos podem se deparar com grandes obstáculos não previstos, enquanto pequenos passíveis de serem realizados permitem que os parceiros testem as soluções dando um passo de cada vez. Isso é similar à ideia do “pequeno grande passo” na terapia da Focada na Solução (Te Ruru, 1988).

A quarta posição perceptiva

Na PNL, experimentar o mundo a partir do próprio aparato sensorial é chamado de primeira posição. Experimentar o mundo como se estivéssemos nos olhos ou ouvidos da outra pessoa é chamado de segunda posição, e experimentar o mundo como um observador de fora é chamado de terceira posição. Diversos trainers (veja Ardui & Wrycza, 1994, e Dotz, 1998) também vieram com a ideia de uma quarta posição perceptiva: usando os marcadores linguísticos “nós” e “nos”. Jan Ardui e Peter Wrycza notaram, perceptivamente, que ela é essencial para consultoria numa organização (precisamente a situação na qual evoluíram os dois modelos Future Search e Sociedade do Conflito). “Por extensão, como consultores, nós descobrimos que nas grandes organizações e sistemas, nós tendemos a nos perguntar: “O que eu experimento se eu imaginar ter esse sistema como um todo, como parte de mim?"... Esse espaço, muitas vezes, tem o conhecimento ou a sabedoria necessária para curar um relacionamento (Ardui & Wrycza, 1994). Para experimentar essa posição, eles recomendam sentar-se quieto e permitir que o seu sentido do nós se expanda; e envolver-se em atividades como canto em grupo ou grandes comícios. Eles também advertem que essa posição “nós” não é intrinsecamente boa, como evidenciaram os comícios fascistas.  

William Ury (1991) dá um exemplo claro do uso dessa posição perceptiva nas situações com reféns. Na manhã de 14 de outubro de 1982, o preso Larry Van Dyke, já condenado e armado na fuga da prisão estadual, pegou cinco pessoas como reféns numa sala do porão do Kings County Hospital, em Nova Iorque. Ele exigia ser solto ou começaria a matar os reféns. O negociador da polícia, Robert Louden, iniciou uma negociação longa e perigosa dizendo “Como vai? Meu nome é Bob e eu estou aqui para ver o que está acontecendo. Eu estou aqui para ajudar a resolver isso e nos ajudar a sair dessa confusão. Qual é o seu nome?” Note que ele já começou construindo um “nós”. Lounden realizou audição refletiva com Van Dyke, e expôs suas próprias preocupações com mensagens “eu” bem claras. Mas, em torno da meia noite, Van Dyke apontou seu revólver para a cabeça de um homem idoso e disse para Lounden: “Isso não está andando muito rápido. Eu vou matar essas pessoas e isso vai ser sua culpa.” Lounden respondeu “Papo furado, Larry. Nós estamos aqui para ajudar. Todos nós estamos juntos nisso. Mas se você fizer isso, não é nós. É você. Agora vamos ver se nós podemos resolver isso.” Lounden enfatizou o valor da posição “nós” contra a isolada posição do “eu”. Finalmente depois de 47 horas, todos os reféns foram libertados e Van Dyke foi enviado para uma prisão federal no lugar da estadual. Ele falou da reação policial: “Eles agiram honestamente comigo.”

Insights do Panorama Social

Lucas Derks (1998), desenvolvedor do modelo do Panorama Social, explora as distinções das submodalidades que nós fazemos quando pensamos sobre a pessoa (a maneira como nós enxergamos a pessoa com o “nosso olho da mente” e ouvimos e sentimos a pessoa com os nossos ouvidos da mente e o corpo). Ele está interessado nas distinções das submodalidades por trás da coexistência pacífica. Ele chama os grupos com os quais nós temos a posição perceptiva “nós” de grupos cinestésicos porque eles geram sensações verdadeiras de pertencer. Ele relata que, frequentemente, uma pessoa descreve que vê links físicos conectando-a com as outras em tais grupos cinestésicos, e que os grupos estão posicionados perto da pessoa. Um poderoso exemplo é, muitas vezes, o conceito da pessoa sobre a sua “família”. Por outro lado, grupos de pessoas com as quais nós não “temos nenhuma conexão” tendem a estar mais longe, e não ter nenhum fio conectando. Desse modo, a pessoa tem pouca capacidade para ir para a segunda posição com essas pessoas e construir um sentimento “nós”, ou até mesmo formar o sentimento de que essas outras estão se sentindo como seres humanos. Pessoas desconectadas se tornam despersonalizadas, diz Derks. Elas também podem ser codificadas com cores marcadamente diferentes, e colocadas num nível mais abaixo.

Pessoas que tiveram sucesso ao se movimentar além do pensamento polarizado “nós versus elas”, tendem a experimentar a humanidade como um grupo cinestésico, dizendo, por exemplo, que elas “se sentem parte da humanidade”, ou que “todos nós somos filhos de Deus”. Elas enxergam os outros indivíduos como pessoas separadas, em vez de como membros de um grupo “eles”, e veem os outros em várias sombras e cores, em vez da relação “preto e branco”. Elas enxergam a humanidade conectada com luz ou outros fios metafóricos. Derks dá diversos exemplos do seu trabalho com pessoas para mudar o panorama social delas em direção a esse padrão. Ele tem pessoas experimentando a mudança de código de um grupo “de fora” de modo a ficar parecido com a codificação de um grupo mais fechado; ele mistura todos os grupos juntos no olho da mente delas até que elas já não reconheçam mais qualquer diferença. Ele discute essas mudanças metaforicamente com as pessoas de modo que ao acompanhar a história de alguém mudando o seu panorama social, os ouvintes têm a oportunidade para mudar o seu próprio panorama social. Eu acho que até mesmo reler esse parágrafo pode fazer isso para você.

Derek chama atenção que os mensageiros da paz estão continuamente produzindo essas mudanças de submodalidades. Considere a seguinte citação de Mahatma Gandhi: “Eu acredito na absoluta unidade de Deus e por isso também da humanidade. Que importa se temos muitos corpos? Nós temos apenas uma alma. Os raios do sol são muitos por meio da refração. Mas eles têm a mesma fonte.” (em Duncan, 1972)

Implicações para a resolução de conflito

A paz é claramente mais do que a ausência de conflito, e a pacificação é mais do que só resolver disputas. Esse entendimento pode permear o uso de uma metodologia de resolução de conflito como a do Dr Thomas Gordon. Gordon lista as seguintes etapas no seu modelo:

1. Monte o cenário convidando a outra pessoa para ajudar a achar a solução ganha-ganha.

2. Defina o problema em termos das necessidades de cada pessoa, em vez das suas “demandas” (p.ex.: segmente para cima além da solução proposta por cada pessoa para as intenções dessa situação; o que isso faria para elas). Para fazer isso, use mensagens “eu” (“minha preocupação é...”) e audição reflexiva (“Então, o que o preocupa é...”).

3. Utilize técnicas de brainstorming para encontrar soluções que possam satisfazer as necessidades dos dois grupos.

4. Avalie as soluções contra as necessidades.

5. Escolha a solução a ser aplicada.

6. Atue sobre as soluções em que todos acordaram.

7. Avalie se as soluções funcionaram.

A construção da cooperação, como nós consideramos nesse artigo, sugere diversas trocas de foco durante esse processo.

1. Na hora de preparar o cenário, a quarta posição perceptiva pode ser introduzida, com pré-contextos que sugerem a existência de um relacionamento (grupo cinestésico) incluindo os dois grupos ou as pessoas envolvidas. Por exemplo: “Existem muitas maneiras pelas quais eu valorizo as nossas conexões, e nós temos algumas questões para resolver aqui. Provavelmente todos nós nos sentiremos mais confortáveis juntos se discutirmos isso de uma maneira que respeite todas as nossas necessidades. E achar alguma maneira melhor para fazer isso só irá fortalecer o nosso relacionamento. Talvez possa ser mais adequado começar reconhecendo quais são as coisas que estão funcionando nesse relacionamento, para também termos certeza de preservá-las”.

2. Na hora de definir necessidades, também identifique as necessidades e os valores comuns. Por exemplo: “Agora que nós sabemos, separadamente, quais são as suas necessidades e quais são as minhas, quais são as necessidades que têm o nosso relacionamento? Que coisas são importantes para todos nós aqui?"

3. No estágio das soluções do brainstorming, da avaliação e da escolha, verifique que soluções podem ser os primeiros passos, bem como as soluções totais. Por exemplo: “Quais são as coisas que nós achamos que irão satisfazer todos os três grupos de necessidades, ou então, que nos move para mais perto de uma solução onde poderemos satisfazer todas as nossas necessidades?”

Expectativas

Na reunião entre Richard, Francis e “o homem que acreditava em Deus”, aconteceu uma coisa extraordinária. Richard explicou a sua preocupação de que as pessoas na casa fossem capazes de viver juntas cooperativamente. E perguntou ao Francis o que estava acontecendo quando ele subiu na janela da sala de meditação. Francis parecia muito triste. “Eu realmente gosto dessas pessoas”, explicou, “e eu só queria participar. E eu também queria saber o que elas estavam fazendo.”

De repente, no panorama social de Richard, Francis deixou de ser uma dessas “pessoas preconceituosas” que precisava ser educada para voltar a ser o seu filho e um ser humano amável e adorável. A casa era de novo um “nós”. “Nós” só precisávamos achar uma maneira de dar condições para o Francis participar de modo a não interromper a meditação delas. O processo ganha-ganha de seis etapas pode ser fácil. A paz pode ser fácil. E a atitude que a torna fácil começa dentro de pelo menos uma pessoa que pode enxergar a luz que nos entrelaça todos juntos como um. Como você, por exemplo. Como agora.

Bibliografia

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Bandler, R. and Grinder, J., Reframing, Real People Press, Moab, Utah, 1982

Bolstad, R. & Hamblett, M., Transforming Communication, Longman, Auckland, 1998A

Bolstad, R. and Hamblett, M., "Transforming Conflict", in Anchor Point, Vol. 12, No. 3, March 1998, p 33-42 and Anchor Point, Vol 12, No. 4, April 1998, p 17-23

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Dotz, T., "An Interview With Robert McDonald" in Anchor Point, Vol 12, No. 2, Feb 1998, p 21-30

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Weisbord, M.R. ed, Discovering Common Ground, Berret-Koehler, San Francisco, 1992

Weisbord, M.R. and Janoff, S., Future Search, Berrett-Koehler, San Francisco, 1995

O artigo “New Perspectives On Conflict: How Can We Solve This?” encontra-se no site www.transformations.net.nz